Управляющий директор это кто

Мы уже не раз комментировали поправки в Гражданский кодекс, вступившие в силу с 1 сентября 2014 г. Но как выяснилось, изменения, касающиеся оформления отношений с руководителем хозяйственного общества, получили неоднозначное толкование. В связи с этим мы изучим их сегодня подробно. Лучшее издательство для настоящего бухгалтера. В сентябре 2019 г. нас читают в бухгалтериях 30000 российских компаний. Присоединяйтесь!

Исполнительный директор (управляющий) в коммерческой компании: ответы на вопросы собственников

В моей компании управляющий работает более 4-х лет. Также мне довелось видеть много примеров делегирования функций и полномочий исполнительному директору у своих Клиентов: как положительных, так и отрицательных. Ситуации бывают разные.

Дальнейшую информацию по исполнительному директору (управляющему) я решил представить в формате “вопросы и ответы”.

Я постарался в общих чертах собрать рекомендации и кратко прокомментировать, почему советую делать именно так.

Среди вопросов: 1) мои собственные, на которые когда-то я затруднялся ответить; 2) вопросы Клиентов, с которыми я сталкиваюсь при внедрении регулярного менеджмента; 3) собранные мной вопросы в социальных сетях от директоров и собственников компаний специально для этой статьи. Ещё раз выражаю глубокую признательность всем авторам вопросов.

Многие из рекомендаций в равной степени относятся, как к другим топ-менеджерам, так и к руководителям среднего звена

Хочу сразу отметить важный момент: варианты и сценарии действий, которые я предлагаю, — не догма. Полезно будет не просто “брать и делать”, а сначала проанализировать, насколько они применимы лично в вашей ситуации.

Из плюсов: многие из рекомендаций в равной степени относятся как к другим топ-менеджерам, так и к руководителям среднего звена. Поехали!

Перейти к оглавлению

Где и как мне найти управляющего для своей компании?

Вопрос настолько обширен, что кратко на него ответить не представляется возможным. Поэтому подробно всё распишу в отдельной статье. Но краткую информацию всё же дам.

На мой взгляд, большое заблуждение, что эту задачу можно полностью делегировать HR-специалисту. В одной компании собственник удивлялся: почему HR не может подобрать ему исполнительного директора, а отобранные кандидаты показывают свою проф. непригодность. Будьте готовы: для успешного найма в большинстве этапов поиска вам будет необходимо принять личное участие - начиная от формирования требований и создания фильтров подбора и заканчивая личным участием в собеседованиях после “сортировки заведомо неподходящих”.

Но вопросов по найму значительно больше. Как понять, что мы сработаемся? Лучше найти опытного человека или растить в своем коллективе? Стоит ли искать управляющего только среди знакомых “надёжных” людей? Обо всём этом — в отдельной статье.

Перейти к оглавлению

Должен ли исполнительный директор иметь опыт работы в сфере деятельности, в которой работает компания?

На мой взгляд, если компания работает на рынке корпоративных услуг (рынок B2B), опыт работы с клиентскими процессами будет значительным преимуществом кандидата на должность исполнительного директора. Во-первых, это поможет лучше понимать внутренние отраслевые нюансы, а во-вторых, наличие практики позволит более осмысленно контролировать процессы, с которыми работают сотрудники.

Но возможен вариант, когда управляющий будет из смежной сферы и без опыта работы на клиентских процессах. Тогда имеет смысл при вводе его в должность сделать так, чтобы он получил практический опыт работы с клиентами, поучаствовал в клиентских процессах.

Не торопитесь бросать исполнительного директора “в бой”. Если есть такая возможность, сначала проверьте его управленческие навыки на “уровне ниже”, заодно и опыт передадите.

Генри Форд старался не брать на руководящую работу специалистов в конкретной области, так как они во многом, по его мнению, обладают “отраслевым” шаблонным мышлением и едва ли от них можно ожидать прорывов.

Но если у вас небольшая компания и важно, чтобы исполнительный директор мог быть “горячей заменой” ключевых сотрудников, работающих с клиентами, то ищите с опытом. Рынок труда тоже не забудьте изучить. Чем более узкие требования, тем меньше вероятность найти.

Перейти к оглавлению

Какая система оплаты труда должна быть у исполнительного директора? Какая мотивация?

Первая часть — денежное вознаграждение в виде достаточно высокого оклада. Формулы здесь нет, но сумма должна явно выше среднего по компании. Оклад важен, т.к. исполнительный директор во многом ориентирован на выполнение заранее зафиксированных процессов.

Можно сделать часть оклада в виде достижения некоторых KPI. Но будьте с ними осторожны. В одной транспортной компании собственник поставил в зависимость “количество нерешённых проблем, которые до него доходят” и “зарплату управляющего”. До владельца проблем стало доходить меньше, но оказалось, что перестали доходить и те, которые мог решить только он (исполнительный директор всеми силами пытался решать ситуации, лежащие далеко за его областью ближайшего развития). В результате KPI формально выполнялся, но из-за этого компания несла убытки.

Вторая часть денежного вознаграждения исполнительного директора — процент от чистой прибыли. Как правило, управляющий может влиять на неё с помощью сокращения издержек, а также точности соблюдения технологий и ликвидации перекосов в них. Размер процента обсуждается индивидуально.

Про варианты “мотивировать долей” читайте в ответе на вопрос "Стоит ли мотивировать исполнительного директора долей в компании? Должен ли я сделать его партнёром при успешной работе?”

Перейти к оглавлению

Стоит ли приглашать управляющего, чтобы он внедрил в компании регулярный менеджмент?

Важно отделять процесс “внедрение регулярного менеджмента” от процессов “активное участия во внедрении” или “администрирование в рамках регулярного менеджмента”.

В лучшем случае у управляющего будет кроме “администрирования” ещё и “опыт участия”. Как я уже упоминал в начале статьи, хорошее одновременное выполнение функций “стратегического развития” и “администрирования” крайне редко встречаются в одном управленце.

Но многие конечно же хотят всё и сразу по принципу “волшебной таблетки”. Я же предлагаю два вариант действий:

1. Взять управляющего вместе со стартом проекта внедрения регулярного менеджмента или чуть позже ("проверить его в бою", подключить его к активной работе над проектом внедрения регулярного менеджмента).
2. Пригласить, когда для системы управления компанией будет заложен фундамент с помощью регулярного менеджмента.

Пользуясь случаем, рекомендую к прочтению статью “Время «Ч»: Когда внедрение регулярного менеджмента в вашей компании неизбежно, а оттягивание старта лишь принесёт дополнительные убытки”.

Перейти к оглавлению

Как правильно ввести в должность управляющего?

Будет неплохо, если управляющий сначала поработает на должности управленца, который непосредственно участвует в наиболее важном процессе для компании. Чтобы прочувствовал всё “на своей шкуре”.

Например, для компании, которая занимается продажей частных домов, это может быть менеджер, курирующий стройку от принятия денег от клиента до сдачи ключей. Т.е. руководствоваться принципом: “Прежде чем доверить армию, дайте покомандовать ротой”.

Во время испытательного срока исполнительный директор может совмещать две функции (соотношения между выделяемым временем могут быть разными и зависят от опыта управляющего, его профессиональных навыков и текущей ситуации в компании).

Прежде чем доверить армию, дайте покомандовать ротой

Первая функция принятого сотрудника — исполняющий обязанности исполнительного директора (выделять от 60% до 80% времени), вторая — руководитель клиентского процесса (в примере — строительством частного дома). Это даёт возможность исполнительному директору лучше узнать клиентский процесс на практике, увидеть в нём нестыковки и перекосы.

Когда есть время, то можно и вовсе выделить 3 месяца на работу только со второй функцией. И лишь затем постепенно подключать функцию исполнительного директора.

После выхода на работу, исполнительному директору потребуется апгрейд управленческой квалификации. Подробнее об организации процесса читайте в “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”.

Перейти к оглавлению

Как уменьшить вероятность риска, что управляющий “уведёт” мой бизнес или откроет параллельный и будет втихую перетаскивать клиентов?

Пожалуй, это один из самых значимых страхов собственников. Если в случае производства “увести бизнес” не так просто (попробуй, перенеси себе завод по производству зубной пасты), то в компаниях, оказывающих услуги или в компаниях-посредниках (продажа оборудования, товаров, в т.ч. оптовая), проблема “увода бизнеса” стоит значительно острее.

Типовая схема выглядит так: в какой-то момент сотрудник начинает “уводить” часть клиентов “налево”, в свою фирму. Или сразу после ухода из компании использует клиентскую базу и технологии, предлагая “всё тоже самое, но со значительной скидкой”.

Привяжите свою “корову” так, чтобы “унести” или “подоить” её без вашего ведома было невозможно :-)

Отсюда, естественно, не следует, что теперь нужно перестать всем доверять. Но принцип “доверяй, но проверяй” никто не отменял. А ещё лучше сделать так, чтобы с помощью “продолжения картины мира в будущее” показать, что с вами подобный номер не пройдёт (продление картины мира в будущее необходимо начинать ещё на этапе собеседования, о чём, как и обо всём процессе поиска, расскажу в одной из следующих статей).

Хочу отметить, что все перечисленные ниже способы предотвращения негативных сценариев относятся ко всем сотрудникам, работающим с клиентами.

• Тайный покупатель. Лучшая проверка не только того, насколько качественно обрабатываются входящие заявки, но и “сливаются ли заявки налево” (Не так давно был в торговом центре с детьми на аттракционах. Сотрудник, который следил за “кабиной 5D”, предложил заплатить со скидкой мимо кассы).
• Контроль наиболее критичных точек (обычно это поступление и учёт денежных средств).
• Юридически значимое соглашение о неразглашении, которое подписывается как с управляющим, так и со всеми остальными сотрудниками. Обязательно укажите в нем, что клиентская база и база исполнителей — собственность компании.
• Внешние подрядчики или независимые аудиторы по ключевым направлениям (необходимо общаться на уровне собственников). Если что-то пойдёт не так — сразу просигнализируют.
• Личное знакомство с ключевыми клиентами, желательно на уровне собственников. Общение хотя бы 1 раз в 6 месяцев. Заодно прекрасная возможность получить обратную связь о работе компании.
• Выстраивайте процесс так, чтобы в первую очередь “прокачивался” бренд компании, а не управляющего (он не говорит, что всё хорошо, т.к. он гениальный, а позиционирует внутри компании свои достижения как заслугу системы управления).
• Премия за честность как для сотрудников (подрядчиков), так и для клиентов. Если вам что-то предложили мимо кассы — получите это бесплатно. Если вы стали свидетелем факта нарушения интересов компании (расшифровка понятия “факт нарушения интересов” должна быть в общем регламенте) с чьей-либо стороны — сообщите и получите премию в руб.
• “Волчий билет” с потерей репутации на рынке (для этого надо общаться с коллегами в отрасли). Свой бизнес может и не пойти, даже с чужой клиентской базой. И что сотрудник с такой репутацией будет делать дальше?
• Прозрачность всех процессов в компании, насколько это возможно (обслуживание клиентов, отгрузки товаров / оказание услуг, учёт финансов и т.д.).

Самое главное, у собственника должна быть чёткая готовность идти до конца при борьбе с попытками увода бизнеса или клиентской базы. Готовность развернуть как юридическое преследование (юристы само собой должны быть наготове), так и другие методы (“волчий билет”).

Действуйте по принципу “двигай выгодой, удерживай вредом”. Не забывайте вознаграждать достижения своего исполнительного директора за достижения, иначе он попросту покинет вашу компанию (про мотивацию я писал выше).

Перейти к оглавлению

Как не попасть в зависимость от управляющего? Как предупредить его “звёздную болезнь” и чувство незаменимости?

Чувство незаменимости в конечном итоге приводит, как правило, к вседозволенности в поведении. Это влияет крайне негативно на компанию, других сотрудников и, как это ни странно, на самого "незаменимого". Чувствуя себя звездой, он перестаёт развиваться.

Заведите отдельный регламент для управляющего, где будут описаны технологии и алгоритмы выполнения им своих функций. Если исполнительный директор занимается выплатой зарплаты сотрудникам, то значит в регламенте должно быть подробно описано: как необходимо рассчитывать зарплату, как её выдавать, какие таблицы и документы необходимо заполнить.

Обязуйте исполнительного директора самостоятельно поддерживать свой регламент в актуальном состоянии.

Проблема “ликвидации незаменимости” подробно разобрана в статье “Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий”.

Перейти к оглавлению

Относятся ли к исполнительному директору принципы регулярного менеджмента или для него должны быть исключения? Как лучше всего контролировать?

Что касается регулярного менеджмента и стандартов работы, то управляющий должен быть примером их соблюдения для всего коллектива. Во-первых, любой руководитель задаёт образец действий для своих подчинённых. Во-вторых, исполнительный директор должен строго спрашивать за все принципы регулярного менеджмента с каждого сотрудника компании.

К управляющему должны применяться самые жёсткие требования по соблюдению договорённостей. Естественно, в рамках “борьбы ЗА человека”, а не “против него”. Т.е. если есть договорённость о том, что исполнительный директор приходит на работу в 10 часов, а он самовольно начинает приходить в 11, должна последовать незамедлительная реакция с вашей стороны.

К исполнительному директору применяются такие же управленческие инструменты, как и ко всем остальным сотрудникам

Контроль работы исполнительного директора осуществляется его непосредственным руководителем — собственником (если тот играет роль генерального директора). К исполнительному директору применяются такие же управленческие инструменты, как и ко всем остальным сотрудникам: планирование и учёт времени по задачам, формализация всех результатов работ (в том числе и переговоров).

Рекомендую выделить в компании функциональные процессы, за которые отвечает управляющий и контролировать их с определённой периодичностью по чек-листам.

Например, функция “управленческая работа с сотрудниками”. Чек-лист может состоять из следующих пунктов: 1) записи в личных делах сотрудников; 2) итоги переговоров; 3) обратная связь от сотрудников; 4) наличие отчётов по рабочему времени; 5) процент разобранных отчётов; 6) наличие зафиксированных планов и т.д.

Перейти к оглавлению

Можно ли передать управляющему работу с финансами, бухгалтерией, договорами и т.д.?

Да, при формализации соответствующих процессов в виде принципов, регламентов и инструкций. И, естественно, продумывании контрольных точек.

Можно делегировать право подписи всех бухгалтерских и юридически значимых документов: договоры, акты, трудовые контракты с сотрудниками и т.д.

Предоставить полномочия решать вопросы в налоговой инспекции, всевозможных государственных фондах, работать с банковским счётом. При этом рекомендую ограничить в доверенности возможность брать кредиты.

Всё вышеперечисленное можно сделать как в рамках общества с ограниченной ответственностью, так и если вы — индивидуальный предприниматель. В случае ИП права подписи и другие функции делегируются с помощью нотариально заверенной доверенности.

Перейти к оглавлению

Как выстроить отношения с управляющим? Должен ли он быть моим другом?

Рекомендую здесь руководствоваться фразой, которую приписывают великому полководцу Александру Суворову: «Служба и дружба — две параллельные линии — не сходятся».

Статус управляющего прежде всего поддерживают предоставленные полномочия. Например, принимать решение об увольнении сотрудника, повышении заработной платы, применять наказания и поощрения, решать заранее оговорённые вопросы без участия вышестоящего руководителя. Вобщем, как у каждого руководителя: выработка решений, претворение их в жизнь, санкционирование по итогам.

Если же вы планируете поддерживать статус исполнительного директора количеством поблажек и дружескими отношениями, то деградация качества работы и “звёздная болезнь” ждать себя не заставят.

Почему именно так и какие исключения могут быть, подробно рассказываю в статье “Родственники-подчинённые: что делать руководителю, когда они садятся на шею”.

Перейти к оглавлению

Стоит ли мотивировать исполнительного директора долей в компании? Должен ли я сделать его партнёром при успешной работе?

Действительно, многие собственники надеются, что получив “долю в компании” управляющий начнёт работать “за троих” и “по выходным”, ведь это теперь будет и его бизнес. Это большое заблуждение. Степень заблуждения усиливается, если доля предоставлена “за слова”, а договорённости не зафиксированы на бумаге вместе со сценариями действий в случае: “что будет с долей, если условия не будут выполнены?” и “сколько времени необходимо проработать в таком режиме?” и “что вы будете делать, если человек банально заболеет?”.

Некоторые рассчитывают с помощью предоставления доли удержать ценного человека в компании. Но что будет, если через какое-то время вам покажется, что новый партнёр работает не в том направлении или недостаточно интенсивно? Как управляющего вы его могли уволить, но вот как партнёра — уже нет.

Желающих получить “на халяву” долю в бизнесе немало, вот только всё, что досталось даром, никак не мотивирует, а лишь портит

Важно помнить, что роли “управляющий - наёмный сотрудник” и “управляющий - совладелец” сильно различаются. В первом случае вы можете уволить сотрудника (равно как и он сам может уйти), а во втором — нет. Увидеть, как изменится ваше взаимодействие, поможет статья “Как «играющий собственник» разрушает бизнес своими руками: можно ли спасти свою компанию от проблем, которые создают совладельцы-партнёры?”.

Да, если вы рассматриваете возможность продать долю, то можно продать по рыночной цене или с небольшим дисконтом. Ну а если нет… Чтобы вас не шантажировали в духе “дай долю, иначе уйду и у тебя всё развалится”, выполняйте регулярно и заблаговременно все мероприятия, озвученные в вопросах про “незаменимость” и “потенциальный увод бизнеса”.

Тем не менее, варианты мотивации “совместным бизнесом” всё же существуют. На мой взгляд, если у исполнительного директора (или кого либо из топ-менеджеров) есть стремление открыть свой бизнес (насильно эту идею не вздумайте проталкивать), вы можете предусмотреть для них следующий сценарий:

• предоставить возможность покупки доли в одном из существующих направлений деятельности компании (не ранее, чем через 2-3 года работы);
• взять одно из малоразвитых на данный момент направлений деятельности компании или смежное в качестве основы для нового бизнеса (с вашим участием в качестве акционера и эксперта).

Перейти к оглавлению

Как выстраивать отношения с коллективом после приёма на работу исполнительного директора?

Есть два типовых варианта реакции коллектива (по крайней мере его большей части) на замаячивший приход исполнительного директора:

• “Ура! Наконец-то здесь наведут порядок”. Это своего рода желаемый сценарий для собственника. Актуален, когда вам удалось собрать вокруг себя команду ответственных людей, а текущий хаос обусловлен отсутствием у вас возможностей или желания заниматься администрированием.
• “Зачем он нам нужен, и без него всё было хорошо!”. Важно понимать, что с приходом управляющего он получит власть не только за счёт передачи ему части ваших полномочий, но и за счёт сотрудников. Часть из них текущая ситуация, когда вам некогда их контролировать, вполне устраивает. Значит, и сопротивление будет.

Краткий алгоритм действий:

• Объявить перед коллективом о своих целях. Заявить: “буду делегировать оперативку!”.
• Показать сотрудникам безальтернативность сценария (“Делегирую в любом случае, даже если многое придётся изменить или с кем-то распрощаться в будущем”).
• Озвучить планируемые полномочия управляющего и его ключевые функции.
• Не “трястись” над своей репутацией. (“Ошибки допускать могу и буду. И каждый из вас может их допускать. Но буду чётко смотреть, кто мне помогает в этом процессе, а кто мешает”).
• Попросить поднять руки тех, кто планирует мешать. Если таковые есть — запланировать индивидуальную беседу с каждым по отдельности (формат похож на беседу из моей статьи “Старт внедрения регулярного менеджмента для конкретного сотрудника: пошаговый план действий”) с последующими орг. выводами. Если таковых нет, расслабляться рано. Упомянутая статья также поможет найти их и вывести на чистую воду.
• Перейти к поиску управляющего.

Перейти к оглавлению

Ответственность управляющего директора в компании

Ответственность управляющего директора в компании

Управляющий директор руководит организацией практически наравне с генеральным, поэтому их ответственность примерно одинакова.

Согласно трудовому законодательству, они несут полную материальную ответственность за любой ущерб, который наносят компании. Это условие может быть не отражено в контракте, но сотрудник не освобождается тем самым от его действия. При назначении управляющего директора с ним могут заключить дополнительное соглашение на этот случай.

Должностная инструкция управляющего директора компании предлагает более полный список сфер, ответственность за которые лежит на нем:

• кадровый менеджмент;
• ведение правдивой отчетности о рабочем процессе;
• своевременность предоставления сведений;
• выполнение директив руководства;
• соблюдение его подчиненными корпоративных норм и правил, трудового режима, техники безопасности на производстве, норм пожарной охраны;
• отсутствие материального ущерба в результате его деятельности;
• весь спектр трудовых правонарушений.

Если управляющий директор принимает решение, которое превышает его полномочия, Трудовой Кодекс предусматривает наказания за последствия этого решения. Также он отвечает за деятельность своих подчиненных, которым передал ответственность за какую-либо работу. К нему могут быть применены любые дисциплинарные меры, вплоть до увольнения по статье.

• Директор по продажам. Всё, что нужно знать об этой должности

Должностные обязанности гендиректора

На этого работника возложены следующие функции:

1. Ведение финансовой деятельности организации, а также реализация возложенных на его подчиненных задач, результативное взаимодействие коллектива.
2. Соблюдение законодательства в деятельности организации, выполнение всех законных требований в ее функционировании, в рамках закона РФ.
3. Генеральный директор управляющей организации должен способствовать выполнению всех обязательств перед региональными, федеральным и, соответственно, местным бюджетами, а также перед государственным внебюджетным социальным фондами, кредиторами и заказчиками.
4. Внедрение и налаживание разработок, которые направлены на повышение качества работы и рационального, грамотного использования ресурсов.
5. Решение вопросов, касающихся хозяйственной, финансовой деятельности компании.
6. Контроль за выполнением:

• должностных инструкций сотрудниками, требований законодательного уровня и внутренних норм и правил компании;
• принятия мер, направленных на устранение нарушений, недочетов в работе организации.

Управляющий директор в России: уровень зарплаты и востребованность

Управляющий директор в России: уровень зарплаты и востребованность

Ниже представлена гистограмма 1, которая показывает, как менялся этот средний результат от месяца к месяцу на протяжении второй половины 2015 и начала 2019 года.

На диаграмме 1 изображена зависимость количества вакансий управляющих директоров от региона нашей страны. Больше всего вакансий было отмечено в Московской области, второе место заняла Ленинградская область, а замыкает тройку лидеров Краснодарский край.

На гистограмме 2 показана зависимость уровня заработной платы управляющих директоров от региона, в котором они работают.

Причины смены УК на генерального директора

Данная процедура не будет являться типичной для коммерческой и юридической практики. Связано это с тем, что когда у руля находится ООО управляющая компания, то для организации существует ряд определенных преимуществ:

• во-первых, снижается налоговая нагрузка на прибыль;
• во-вторых, снижается финансовая нагрузка, т. к. уменьшаются выплаты зарплат и различного рода страховых взносов;
• в-третьих, создается единый административный орган управления одновременно для нескольких организаций, что является удобным в случаях, когда у нескольких предприятий один владелец.

Преимуществ много, но несмотря на это, бывают такие ситуации, когда смена УК на гендиректора является оправданной. Первая наиболее распространенная причина – процесс реорганизации или продажи ООО. В этом случае управление должно перейти в руки нового владельца. Вторая причина – это наличие претензий со стороны налоговых органов. Так сложилось, что Налоговая служба в России не жалует УК и зачастую, еще при смене генерального директора на УК, отказывает в проведении такой процедуры.

У ФНС довольно часто возникает ряд претензий к ООО при проведении этой процедуры:

• Вместе с УК в ООО остался как прежде собственный управляющий аппарат. Это иногда имеет смысл, но ФНС в этом случае задастся рядом вопросов.
• Ненадлежащее, ошибочное оформление документации. В основном ошибки бывают в актах по предоставлению различного рода услуг.

Сама по себе смена УК на гендиректора несложная процедура. Но все же важно знать, что лучше избежать излишнего внимания контролирующих органов.

Ключевые функции (обязанности) исполнительного директора и требования к профессиональным навыкам

Все перечисленные действия должны выполняться сотрудником самостоятельно не позднее чем через 6 месяцев после выхода на работу:

1. Оперативно управлять деятельностью компании (играть роль “управляющего”)
• Самостоятельно осуществлять оперативное управление компанией в рамках предоставленных полномочий (нести полную ответственность за результаты работы всех сотрудников компании, как штатных, так и внештатных).
• Осуществлять контроль и нести личную ответственность за выполнение внутренних регламентов, инструкций и технологий всеми сотрудниками компании (в том числе и путём делегирования полномочий руководителям соответствующих подразделений). Сюда входят планирование и отчетность, работа с задачами, проектами, регламентами и т.д.
• Играть роль “фильтра” от оперативных вопросов для вышестоящих топ-менеджеров: организовать предупреждение (превентивные меры), сбор, своевременную обработку и решение возникающих оперативных вопросов: от сотрудников, организационных, событий и т.д.).
• Организовать, контролировать и развивать процессы учёта финансов (в т.ч. ежемесячный расчёт чистой прибыли, прогнозы и т.д.)
2. Контролировать выполнение клиентских и внутренних процессов в компании, участвовать в их развитии
• Организовать и контролировать соблюдение сотрудниками: стандартов качества, технологий, регламентов и правил при выполнении работ с клиентских проектами и задачами.
• Находить и ликвидировать узкие места в клиентских процессах (как эффективнее сделать работу при улучшении её качества).
3. Выполнять работы в рамках согласованных советом директоров стратегических, тактических и оперативных планов/проектов. Организовывать работу других специалистов и участников. Нести ответственность за выполнение.
4. Организовать работу с кадрами:
• Организация процесса приема и увольнения сотрудников как для штатных, так и для заштатных специалистов.
• Организация процесса (как для штатных, так и для заштатных специалистов) расчёта и перевода заработной платы, отпускных и т.д.
5. Организовать работу со всеми видами официальных бухгалтерских и внутренних документов: учёт, хранение, документооборот, отправка и т.д. Лично нести ответственность за отсутствии закрывающих Актов (или юридически значимых документов, их заменяющих) со стороны Контрагентов и Клиентов компании.
6. Организовать внутренние офисные процессы и управлять ими. Речь идет о переездах, перестановках, расширениях, инфраструктуре и т.п.
7. Работать с внешними подрядчиками / экспертами
• Оперативно управлять и своевременно решать возникающие вопросы (управленческие — самостоятельно, профессиональные — с привлечением соответствующих специалистов контрагентов-исполнителей) из области: IT, бухгалтерия, юридические, аренда помещений, другие контрагенты-исполнители.Организовать и контролировать, принимать участие в развитии следующих служб: 1) IT-служба; 2) бухгалтерия; 3) юридическая служба и др.
• Организовать (сформулировать критерии) и выполнять подбор внешних подрядчиков / экспертов по различным направлениям бизнеса: бухгалтерия, юристы, IT-специалисты, продажи и т.д.
8. Прекрасно ориентироваться в проектном и процессном управлении. Успешно управлять любыми внутренними проектами (в т.ч. нестандартными и новыми).
9. Успешно решать любые, в т.ч. нестандартные ситуации с Клиентами, партнёрами или другими контрагентами.
10. Быть положительным примером выполнения правил, стандартов, регламентов, договорённостей и принципов регулярного менеджмента для остальных сотрудников.
11. Осваивать самостоятельно новые управленческие технологии, обучать им сотрудников. Иметь высокую способность к обучаемости.

Перейти к оглавлению

Порядок отбора кандидатов на должность управляющего директора: 7 шагов

Порядок отбора кандидатов на должность управляющего директора: 7 шагов

Чем выше уровень управляющей позиции, тем сложнее оказывается процесс назначения нового человека на нее. Подготовка руководителей высшего уровня, таких как управляющие директора, становится частью стратегии организации. В этом процессе реализуется преемственность руководящих функций компании, передача ее истории и традиций, а также инновации и трансформация схемы управления организацией. Поэтапный процесс назначения позволяет новому управляющему директору быстрее адаптироваться к должности.

Шаг 1. Определение ключевых должностей, которые существенно влияют на деятельность фирмы

Каждая из таких должностей, которых в больших компаниях может быть больше сотни, должна иметь свой кадровый резерв. Резерв планируется на срок до 5 лет вперед. Для этого кадровая служба должна понимать, какие должности на высших и низших уровнях организации являются ключевыми и как это соотношение изменится в ближайшие годы. Кадровые перестановки на таких постах не должны быть стихийными и спонтанными: назначение неграмотного руководителя может нанести компании серьезный вред. Чем жестче конкурентная борьба для компании и чем быстрее развивается ее отрасль, тем тщательней нужно готовить резерв.

Шаг 2. Определение требований к руководителям

Чтобы, к примеру, найти подходящего человека на смену управляющему директору, нужно представлять себе примерный личностный и профессиональный портрет того, кто занимает эту должность. В разных компаниях эти портреты могут существенно разниться. Их составление определяет список требований к кандидатам.

Шаг 3. Подготовка резерва руководителей

Кандидатов отбирает в списки кадрового резерва само высшее руководство при поддержке кадровой службы. Процесс этот строго конфиденциален. При отборе речь всегда идет о кандидатах на конкретную позицию, и система критериев имеет следующий вид:

1. Критерий соответствия. Насколько личность кандидата соответствует идеальному портрету сотрудника, занимающего данную позицию («идеального управляющего директора», «идеального главного бухгалтера» и т.д.)?

2. Критерий прошлых результатов. С какой эффективностью кандидат работает сейчас и каковы были его результаты на прошлых позициях?

3. Критерий готовности. Насколько кандидат готов к данной позиции по возрасту, уровню потенциала и навыкам?

Шаг 4. Подготовка плана развития

Скорее всего, ни один кандидат не совпадет с «идеальным» портретом на 100%. Поэтому для тех, чьи кандидатуры будут отобраны руководством, будет составлен конкретный алгоритм. В него войдут все те действия, которые должен предпринять кандидат, чтобы стать как можно ближе к идеальному уровню, необходимому для повышения.

Разработкой этого плана-алгоритма занимается кадровая служба или отдел управления персоналом компании. Эти же сотрудники задают срок выполнения плана. Весь проект утверждает руководитель компании или текущий управляющий директор.

Шаг 5. Реализация плана подготовки кандидата

Чтобы сотрудник вложил все свои силы в выполнение плана, он должен быть мотивирован на развитие. Ему придется приложить серьезные интеллектуальные и физические усилия, а также затратить свое время, чтобы стать ближе к «идеалу».

Шаг 6. Оценка процесса развития

В зависимости от достигнутых кандидатом результатов, его план может быть изменен, или в резерв вместо него могут быть добавлены новые кандидаты.

Шаг 7. Назначение на должность руководителя

Чтобы кандидат был назначен на заветную должность (например, стал новым управляющим директором), он должен пройти комплексную оценку на уровень готовности по всем указанным выше критериям.

• Как принять правильное решение: пошаговый алгоритм